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第30章 策略有目标与4（第2页）

在80年代，韦尔奇在费尔菲德总部召开公司执委会。然而

他认为这个地点还不够理想。他去寻找另一个更合适的地方。在

90年代早期他将执委会转到了纽约的克顿维尔，认为这种充满

校园气氛的非正式形式将鼓舞事业部***更好地交流。简要地

说，他想鼓舞更多的无界限行动。地点的改变像有魔力。韦尔奇

相信最好的公司执委会地点就是克顿维尔。

韦尔奇语录

我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现

出所有有事实面，并尊重不同的观点。

沟通无障碍

韦尔奇除自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。

作为一个无界限公司，打破岗位隔阂是一件非常重要的事

情。一般来说，美国的企业，在职务说明书（JobDescription）中

对各自的职责都有明确的规定。市场人员负责市场，工程师负责

开发，而对自己所负责业务以外的不感兴趣，很少有超越不同岗

位进行合作。但是，韦尔奇努力促进不同岗位之间的交流，让每

一个人都关心整个的业务程序。工程师不仅仅设计商品，然后落

实到生产线，还要和市场、营业、财务负责人员组成一个团队，

共同从事商品开发。同时，还指示全体公司职员要关心售后服

务。

这种称作“同屋办公”（Colocation）的制度，也是无界限

行为的产物。它是把拥有共同目标的所有岗位的负责人员组成团

队，在一个办公室工作的制度。通用飞机发动机业务部门采用了

“同屋办公”制度，工程师、生产、市场的各个负责人与外面的

供应商、合作公司共同加入到研发过程中去，开发了G

E90喷气

发动机新系列。

同时，讨厌官僚体制的韦尔奇还努力取消第一线的从业人员

与管理人员之间的界限。但是，长年累月积累起来的依靠狭隘主

义、权力斗争、利己主义的官僚体制的壁垒并不是简简单单就能

消除的。它需要彻底清除只会批公文、炫耀权力的管理人员，尊

重第一线从业人员的判断，鼓励公平的评价。

1990年提出的无界限的构想，现在已经是通用的基本价值

观之一。对保持速度的同时推进多元化经营的通用来说，无界限

公司一直是主题之一。只有超越了公司内业务、岗位、职务之间

所有的界限，才能培育出共同的价值观，只有这样。通用才不仅

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