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第10章 企业速度简捷4（第2页）

界的公司’。我们已经没有时间花在克服公司内部功能间的障碍，

如工程及行销，或人与人之间的障碍——如按时支薪的工人、全

职工人、管理阶层等；地理上的障碍也必须清除。通用的人必须

完全习惯被派遣至汉城或新德里，就像他们待在路易士维尔或斯

克内克塔迪一样自在。公司、经销商及顾客间的界线也必须消

除，使销售流程在一种全无阻力的情况下进行。”

“此外，我们必须更注重工作简化及授权，更信任属下。80

年代还充斥着企业的个人英雄。但是90年代，将必须创造企业

英雄，只有能导向最佳企业文化的企业英雄才能在越发激烈的竞

争中获胜。”

在1990年4月20日，威尔奇谈到如何使公司脚步加快以及

哪些原因使得公司无法达到它所需要的速度。

“在设计高性能的飞机时，工程师会尽力设法将飞机外形上

任何会产生阻力的部分祛除，结果是让飞机能更快速及顺畅地在

空中飞行。就一个公司而言，这些阻力部分便来自于所谓的‘疆

界’——公司内部职能之间的障碍，像是财务、行销与制造间的

不协调；供应商与公司之间存在的摩擦；或公司与顾客之间的问

题等等。这些疆界都是造成公司速度无法加快的原因。每一个职

能部门都形成自己的势力范围。而官僚体系中许多人的工作便是

维护自己地盘的利益。因而，公司应该把越来越多的精力花在功

能之间的沟通上，而使他们不忘他们真正的任务：为顾客为服

务。”

杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，

像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它

们应当：

（1）精简机构；

（2）增加灵活性；

（3）

开始像小公司一样考虑问题。

“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资

源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合

起来。”杰克·韦尔奇说。

韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全

球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学

会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。

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