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第31章 质量六西格玛1（第2页）

再有，杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问

题：他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地

使公司自发地达到更高的质量水平。只要韦尔奇提

高了员工的办事速度，只要韦尔奇改进了生产效率，

只要韦尔奇提高了员工参与公司决策的程序，他就

会赢得质量。他确信这一点。然而期待中的质量水

平从未实现。

其次，改变通用电气的质量行动的原动力并非

来自韦尔奇，而是他的员工。在高级管理层关注之

前，员工说的公司迫切需要一些能够显著地改进公

司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年

度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需

要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一

个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质

量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不

过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。

通用电气在质量方面所表现出的惰性可经追溯

到韦尔奇最宠爱的“通力合作”计划，这是他所推

行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单的推断，

推行通力合作必然导致产品和生产工序的质量同时

得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计

划的实施中得到促进。比如：不拘小节、开放性思

维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学

的企业文化、以及韦尔奇的三S理念——自信（Self

fidce）、简化（si**licity）与速度（speed）。

一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量

必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。事实上，在

通用电气基本没有担心质量水准的内

在动力。因为

只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关

心是否通用电气的质量是提升到了应有的高水平。

然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才真正意

识到了问题的严重性。他看到了那些鼓励通用电气

提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个

问题。现在。看到自己员工的抱怨，他明白他的逻

辑完全错了。他意识到他别无选择，只有行动，果

断地行动。

韦尔奇清楚，只有发动一场基于全公司广大员

工支持下的行动才能够帮助他达到他的目标：从实

质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。

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