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第18章 能力让员工充分发4（第2页）

“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得

给这个团队一个学习的环境。……正是那种讨厌的官僚体制把人

封在盒子里，你每天都得跟它斗。”

在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的

发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要

成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我

要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学

校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的

——首先是这个团队不会有前途，其次是职业生涯没有前途。

一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的

病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（noinnovationhere，“我

们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最

令人讨厌的词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥

渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成

为一种生活方式，一种持续的心境。

如果一个团队的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这

个团队就可减少很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力

低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个团队对学

习和分

享这种学习的渴望是可以保持的。”

最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种

驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望

始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给

员工一个能让他们很想攀登的目标。攀登一次，再攀登一次……

让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的

最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到

有许多目标去“攀登”，这个团队的精神就开始涣散，团队的结

构就开始僵死又松散。这样的话，这个团队离崩溃就不远了：

就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成

员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能

力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应

该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一假想的事

例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业

务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产

部主管——他使生产

部有最佳的人员，生产出高质量的商品。

但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人

分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。但现在我

们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团

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