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第29章 策略有目标与3（第4页）

现在就是要抛弃那些毫无意义的东西。

如果德里那边想要什么东西，他们会直接

发传真给我。这种交情，不就简单多了！

策略规划

组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。

1980年

，通用电气公司由**个事业部组成，从上到下最后

起码设有五个管理层次，即公司→区域部（Sator）→事业部

（Gmup）→事业分部（Division）→工厂。

如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层

次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和

贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。

在韦尔奇接任总裁时，通用各级主管每天便忙着检查下属的

工作情况，而各级管理人员却把大部分时间用在撰写例行报告和

对他的上司提出各种计划。

组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结

构、权力结构的“承担者”或“载体”。一般应当先设计任务、

权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制

和体制。至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规

定任务和权力。

韦尔奇曾描述说：“‘策略规划’在初期实施时是非常有效

的，但后来在执行上出了问题。我们请一个人来主持规划工作，

他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在其下面找规划经理。结

果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致，

计划书封皮也改用硬度精装本，有关的会议人员也越来越多。一

个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。”

就是说，“策略规划”后来偏离琼斯的初衷，演变为重视形

式甚于实质。结果是，不仅使公司的决策形式主义化和复杂化，

还扼杀了通用电气公司内部的企业家精神，各级经理似乎把阅读

和撰写“备忘录”看作自己每天最重要的工作。

组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构

应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多

少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。

在这种复杂的组织结构中，还存在着不适当的极度分权现

象，组织结构要充满活力，使其成为管理活体，应有以下几个部

分：

一是决策中心：它是领导决策机构。最高层的决策机构一般

是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干，

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