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第38章 e潮1（第4页）

客户也都掌握着任何所需的知识，因而工作变得如此透明。一切

都永远地变了，它改变了人们从事商业的方式，到目前为止，这是

我们看到的最大的一场革命。雇主知道得更多，客户知道得更多，

电子商务使我们做的一切都透明化。而我们如何行事，如何管理，

如何确定新的目标，如何面临挑战，如何创意，一切的一切都因此

必须改变。”

如今韦尔奇正让自己的公司全力以赴地投入“有生以来所见

到的最大的变革”当中。在“摧毁你的事业”这一标题下面，一连串

备忘录、演说辞和电子邮件都传递着同样直率的话语：请改变您的

经营模式，否则其他人就会改变您的经营模式。

“对于互联网上的机会，没有时间做冗长的评估。我们必须突

击，在每一天。”

从1996年上半年开始，通用电气在已开展的全球化服务和六

西格玛三大发展战略基础之上，开始推行“电子商务”计划，韦尔奇

希望电子商务能够成为通用这家传大型公司的新鲜的，同时又是

强劲的动力。

互联网带给通用电气及韦尔奇本人的是无尽的信息资源和巨

大的便利，但归纳起来，主要有三个方面：采购、制造及销售。

“采购”部分——即公司的集团购买——每年采购的商品和服

务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上拍卖，就

能够接触更多的供货

商，降低成本。即便是网上采购只占很小的

一部分，能够节省的开支也非常可观。

一开始，通用电气预计所有的采购业务能够节省支出10%到

20%。计算到最后的利润时，节支部分为5%到10%。在许多情

况下，新供货商会带来一些新的成本——质量验证成本、各种税

费、运费和其他费用。但是，2000年通用电气在网上拍卖中的60

亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年在网上采购的

数额约达到40亿美元。

对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的提高是

他们的“秘密宝藏”。大公司都有一些不易开展的工作，比如在巨

大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化可以免去大量的此

类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作

质量。2000年，获得的收益为1。5亿美元。而2001年，在投入了6

亿美元的项目实施成本之后，从数字化“制造”部分所得到的节支

金额仍达到10亿美元。

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