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第34章 经营数一数二1（第3页）

仅要实现‘数一数二’的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内

部获得那种软‘感觉’。”

韦尔奇要求其事业部主管们问自己这样一个问题：“我怎样做

才能使我的某项业务在市场中占优势呢？”然后他们必须决定，哪

些业务值得培植，哪此业务不值得培植。对通用的事业部领导者

来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确定和自己工作的每个人能共

同实现这一蓝图目标。

韦尔奇提出了“数一数二”的理念，并决定要将其推行到公司

的每一个角落，这似乎有些残酷的决定必然会在通用电气激起巨

大的反响。

在20世纪80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些

事业部处于第三或第四的位置，***不理解为什么他们的事业

部要被活活拆散。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准

的决定。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他

们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置

就放弃。

“为什么我们一定要做第一或是第二呢？”

“当第三或第四又有什么不好？”

“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却

变得炙手可热，那该怎么办？”

韦尔奇告诉这些人，通用别无选择，公司必须重新塑造形象。

因为在商业周期性的循环中，会在经济衰退时期受挫的永远是落

居市场第一与第二之后的企业。惟有

成为市场上数一数二的企

业，才不会失去它们原有的市场。

尽管如此，韦尔奇丝毫没有退缩，也没有改变自己的念头，而

是将全部心力都放在游戏规则的改变上。他竭尽全力使所有的通

用电气的业务成为数一数二的胜出者，因为他知道只有强大的独

一无二的业务才会支撑通用电气的未来。他说：

“提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。

在成长缓慢的环境中，赢家将是那些寻找并投身于前景良好的行

业的公司，他们坚持在自己所在的每个行业中，不是第一就是第

二。也就是说，在人事精简、降低成本、产品与服务的品质上不是

第一就是第二。”

韦尔奇语录

如果你处于市场中第四或第五的位置，第一的公司一打

喷嚏你就会得感冒。而如果你是第一名，命运就掌握在你自己

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