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第31章 质量六西格玛1（第4页）

电气式的经营思路。通力合作强调打破官僚界限，

推动开放思维，鼓励员工互相学习。通力合作的目

标是减少（如果不能完全消除的话）所有那些会议

和考评，所有的报告和审批。而现在出现了六西格玛，表

面上看来是重新召回了那些考评和监督行为。

他自己手下的员工——特别是生产线上的工人

和工程师们——意识到并且毫不犹豫地大胆直言一

场实实在在的质量行动可以给通用电气带来的益处，

并最终使韦尔奇信服和接纳了六西格玛方法。

到了1995年秋天，韦尔奇准备进一步推动六西格玛

行动。他决心全力以赴。整个公司都将参与进来。

经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破

性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具

竞争实力的企业。

摩托罗拉公司花费了8年时间才实现了六西格玛水

平，但是毅然决定的韦尔奇给出挑战：通用电气要

在5年内实现六西格玛。

1996年1月，杰克·韦尔奇在通用电气500名高

级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量

行动。他称这一方案是“公司厉史上最大的一次发

展、盈利和使每个雇员满意的机会”。通用电气

设定

了在2000午成为达到六西格玛质量等级公司的目标，达

到等级的公司的产品、服务和交易几乎没有任何瑕

疵。

一旦方案确定。韦尔奇开始以他一贯的激情。

普遍推广该程序。六西格玛在公司内部“像野火一样蔓

延”，每一个人都纳入了这个“游戏”。

六西格玛在各级职员之间普遍推广。墙上的横幅标语

揭示了它的重要性。言语之间都是围绕着质量话题。

走在通用电气车间、工厂或者高层经理办公室里，

总会有同样的一个词在耳边回响：“六西格玛！六西格玛！六西格玛！”这就

是通用电气的新的商战武器，这是其20世纪90年

代后期新的战斗号角。

实施六西格玛行动的第一步是建立起以达到六西格玛精准

度水平为目标的行动小组。每一个小组可以按照需

要配备相应数目的组员，可以很多，也可以甚至是

一个人。

这些小组按照一个分为四个步骤的程序行动，

称之为“MAIC”。

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