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第5章 领导管理越少越好1（第3页）

当深刻，他就是通用照明事业的执行长——DavidL。Calhoun。他

说：“管理，是比所有为你工作的人还多知道一点，将这一点点东西

紧紧地握在手中，这样会完全限制你的组织进步。我们每个人对

完成自己的工作、实践改革，都只有一定的能力，如果我用了自己

半数的力量来记忆这些资讯和细节，我就只剩下一点余力去改变

和进步。这对组织里的每个人来说都是一样的。”

Calhoun发现，企业环境里仍然存在着太多的旧式管理方法，

而且通用内部也仍有太多的旧管理风格。“我们必须消除那些自

觉要知道得比别人多一点的人的不安全感。这样一来，你就能鼓

励员工为自己的新世界打拼；他们不再被他们事业周围横阻的界

限所限制，而能跳脱出他们原来的框框。把他们从小箱子带到更

大的空间去——那里有更多新奇、有趣的事物——而领导就是这

么一回事。”

对韦尔奇而言，管理得越少，管理得越好。这个通用电气的首

席执行官一直督促他的业务领导去创造一个新形象而摆脱所谓管

理者的形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习

气。他说：

“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀

手。

“他们是工作的杀手……所以组织必须一再地重生。我们需

要将源源不绝的点子、刺激和能量灌注到组织里去。

“企业必须不断进步，标准也必须一再提高……我的工作是发

掘好点子，并加以强化、将它们死命地以光速在企业中传播……并

且提供支

援的资源。不断发掘好点子，这就是我们所有企业里的

执行长要做的工作。”

韦尔奇本人就不是工作的杀手，相反，也不是普遍意义上的管

理者，他是一位谙熟技艺的超级领导者。

韦尔奇强调：好的管理者不必经营公司。“经营”不是正确的

字眼。“我没有经营通用，我领导通用”。

他不能全部管理像通用金融服务和NBC这样数十亿美元的

大公司：

“这样做太蠢了，我没办法这么做。我知道自己的任务就是，

了解每个企业的策略性议题，了解每个企业面临的五大问题。我

知道他们必须具备哪些能力才能在市场上获胜，我也知道他们需

要多少资金。我赌一赌我的眼光。但我知道，我所赢到的已经比

我投下的赌注多得多了。”

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