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第6章 领导管理越少越好2（第3页）

有些人在母爱里获得自信，有些人在学校、

体育或其他环境获得自信。

有些人一辈子都没有自信。如果我们创造一个无界限的公司，

我们必须创造出一种气氛，让自信能在我们……每一个人身上产生。

控制的价值观

韦尔奇控制着整个CEC的成员和议程。他不热衷管理，而是推崇领导，因为那能加强他对组织的控制。

21世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策感

动力的组织。在速度

、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有

自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。这就

需要感情的投入。

韦尔奇可谓是这方面的专家，他对一群高级主管这样讲：

“你们必须打破束缚我们手脚并使我们减慢速度的藩篱。你

们要彼此交谈，切勿妥协。回到自己的单位，确定是否所有人都分

享厂组织共有的价值观。”

韦尔奇依然是老板，控制整个CEC的成员和议程，更別提每

个参与者的薪资和前途。但是当CEC最资深的主管被改造成公

司价值观的使者后，他允许集体权力的扩大——减少自己花费在

下达命令上的精力。

韦尔奇并不热衷管理，而是推崇领导，因为那能加强他对组织

的控制。他花费了相当多的心思于协调能激发参与者高度情感动

力的CEC会议。在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战

性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，回去激发自己企业

里的人，以取得新的成就。

或许没有其他方式能够比CEC会议更能有效地影响一个大

的组织。虽然大家注意的焦点可能刚好相反，但是使整个制度发

挥作用的原因，并非韦尔奇独特的个人素质。任何大公一样能

够雇用许多有能力经营会议及与他人良性互动的人，问题是很少

公司认识到他们主管的人际关系技巧的价值，因此在考虑升迁人

选时，很少将这一点做为主要考虑因素。

通用非常珍惜这些技巧，并且创造许多机会让员工能够练习。

现在通用的每一个企业单位，都有自己的CEC会议，让每个企业

的***都能够扮演和韦尔奇一样的角色，基层主管也有类似的

机会，譬如在“解决问题”的讨论会中。

在这种环境下，能够有效地联合众人的能力，成为绩效考核的

主要项目之一。通用已经开始培养以促进互助合作能力见长的新

一代的领导。几年之后，担任公司高层职务的人，将重新定义管

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