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第32章 质量六西格玛2（第2页）

的推动力。

后来，GE前任副总裁劳伦斯·帕西蒂向韦尔奇完整地介绍了

这一理论，但显然当时韦尔奇对六西格玛的态度是犹豫不定的，

而并非乐于接纳，因为它感觉上完全不同于群策群力这样的经营

思路。况且，当时基本上没有担心质量水准的内在动力，因为公

司的利润在持续增长，产品和生产工序的质量，一直享有较好的

声誉，开始并没有人真正质询过GE的质量水平。

“我们证明了你可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出

色的质量。”

“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足

以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具

备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”

韦尔奇专注于质量，几乎到了沉醉其中的状态。并且他动员

整个公司全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展

战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。

韦尔奇见到那些靠努力工作来提高质量的员工时会毫不吝啬

于他的赞赏，但是韦尔奇更希望能够避免这种不必要的工作，他

希望改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能理想的境地。

韦尔奇永不满足，“我们要做的更多。我们想改变竞争的状

况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要使我们的质量对于我们

的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们惟

一真正值得的选择。”

此时，六西格玛与这位GE的CEO产生了共鸣，韦尔奇受到

了六西格玛的吸引，这个理论使他立刻抓住了GE在质量管理方

面区别于其他大公司的关键。韦尔奇任命资深副总裁加里·M，赖

纳负责这项新的计划。到1995年10月，六西格玛作为一个新的

管理政策纳入了GE战略规划当中。这一概念使GE掀起了一股

不灭的热潮，冲击了GE的每一个事业部。学习的狂潮席卷了

GE每一个角落。

韦尔奇语录

我们改变竞争的状况，

不仅需超越我们的竞争

对手，而且要使我们

的质量对于我们的客户是独特的物有所值的，

有助于他们的成功，成为他们惟一真正值得的选择。

六西格玛的具体步骤

在很短的时间里，通用电气实施了数以千计的六西格玛项目，而更多的管理者在革新中充当先锋而改变了工作，改换了角色。

六西格玛被视为韦尔奇传奇中很重要的一部分。它是所导入

的公司举措中最伟大的一个。在很短的时间里，通用电气实施了

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