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第13章 人才踢人也3（第3页）

才、考核人才。“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”。

综上所述，如何提高人才素质是何等的重要。人的才能高低、

素质好坏，虽然与先天因素有关，但主要是靠后天的努力形成的。

后天因素包括教育、实践和社会环境条件，实践出真知，勤奋出人

才，时势造英雄。

提高人才素质，一是靠培养，包括组织培养和自我培养。二是

要搞好人才的个体结构。

人才既然不是天生的，那就要下力量去培养。包括组织培养，

也包括个人努力和自我培养。

对管理者来说，是否能在培养人才上肯下力气、花本钱，是检

验其事业心和领导、管理水平的重要标准。

鼠目寸光的人，常把培养人才视为“远水不解近渴”，更有甚者

认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，只顾使用，不顾培

养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越耗越少，灯光越

来越弱。

凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨

刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。

选用人才，要不拘一格，惟才是用。人才要知识化，要有一定

的文凭，但不要惟文凭不可。历史上有许多人才，他们的学历并不

高，但很有知识，如大发明家爱迪生，大文豪高尔基，还有恩格斯等

等皆是。因此，我们要学会对待人才，善于使用人才，对人才的使

用不拘一格。

韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业

绩良好的70%和最后面的10%。”

他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培

养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被

看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的

70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。

但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变

化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而

且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的

素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好

的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅

如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最

后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会

产生，才会兴盛。”

要做到奖罚分明，首先要对其进行区分。前有所述，书尔奇用

绘制的“活力曲线”将员工分成三类。A类是激情满怀、驹于任事、

思想开阔、富有远见的。B类是公司的主体，也是业务经营成败的

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