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第6章 领导管理越少越好2（第2页）

看来，韦尔奇在如**护员工的自信心方面是极具慧心的。

如果给遭受挫败的人以惩罚和打击，恐怕他们的信心会逐渐降低，

直至荡然无存，做事缩手缩脚。

韦尔奇不会紧紧盯着别人的错误不放，也不会让自己陷入失

败的漩涡而不能释怀，这可以说是他的宽容也是他的远见，他是以

动态的眼光来看待失败的。

当然，允许失败并不等于纵容错误，这里的允许是在确保失败

者应具有基本的素质前提下的允许，也就是说韦尔奇的宽容是有

底线的，他牢牢地把握着度和量的统一，既实现了对质的控制又做

到了激发员工勇于承担责任，坚持自信。

下面我们来总结一下韦尔奇帮助员工建立自信方面的经验。

（1）给员工安全感。

韦尔奇深知使员工在通用电气感受到安全感，才能在公司与

工作人员之间架起情感的桥梁。韦尔奇在担任首席执行官以后，

把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是

为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。

通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段

的发展是其中重要的一步，它为这个世界企业巨人奠定了基础。

正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、

相对独立的业务部门。

（2）给员工以受重视之感。通用电气总是广开言路，乐意听取每个员工的想法的。由于

有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改

变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。这是一个有力

的、重要的突变，几乎韦尔奇的所有创举都是专为利用组织的集体

智慧而设计的。任何一个员工如果知道自己的想法被领导欣赏的

话，他会在心底有一种自豪感、使命感，会变得更加自信。

（3）使决策过程走下等级制度。韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那

些最接近工作的人的手中。在韦尔奇的硬件阶段以前，通用电气

内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作

的人可以控制“自己的命运”，而韦尔奇也总是希望那些有足够自

信的人做出自己的决策。

（4）利用学习来建立自信。韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能

有一个稳定的来源。通过把通用电气的各部分看作是数以百计的

“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环

境。高参与性的文化提高了公司的智慧，进而极大地提高整个公

司的自信。

韦尔奇语录

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