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第25章 变革提升企业的6（第1页）

第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克

劳顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到

500人。

在更高级的BMC和**C课程中，蒂奇的“行动学习”概念

是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问

题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的

GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，

如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC

课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不

过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。

我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。**C课程每

年只有一次，安排大约不到50位最具潜力的高级管理人员参加。

这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班

都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员

们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的

建议。GE的高级领导——GE主要公司的CEO以及总部的高层

管理人员——都要出席CEC会议。

这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领

导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们

认真考察我们的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评

估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，

他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中

去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不

仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起

了可以持续终生的友谊。

这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC

课程，必须经各公司领导的批准。至于参加**C课程，则需经

过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有

这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。

到20世纪80年代中期，克劳顿维尔教室里的面部表情和对

话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。

经过这样的改造，克劳顿维尔鲜活多了，韦尔奇谈起这一项

目的成功时简直眉飞色舞，他说：“到了19**年，克劳顿维尔的

基础设施建设和翻修终于完成。与我们的**学楼相配套，我们

也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真

正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对

我还是对他们——更加高明和富有挑战性了。

克劳顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源

不断的动力。

谈起韦尔奇对克劳顿维尔的偏爱，还有一个鲜为人知的个人

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