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第17章 能力让员工充分发3（第5页）

用的整体利益。当韦尔奇谈到他的“团队”时，不单是面带微笑

的暗喻，他多么希望这些人能够一起团结工作。

我曾经问总裁，他怎么可能期望CEC的成员团队合作。毕

竟通用的报酬制度是对任何有杰出经营成果的企业进行奖励，而

不考虑这种行为对通用的其他单位有何影响。

韦尔奇毫不迟疑地回答：“是的，我们是凭绩效支付报酬，

但是如果他们不懂得团队合作，那么他们也无法留在通用。”

CEC的会议是在克劳顿村举行的，是在一个称为“洞穴”

（Cave）的舒适的圆形小剧场里，西装革履和正式报告都是禁忌。

着迷于社会关系的建筑架构的韦尔奇，曾经仔细思考过CEC聚

会的设计。就像沃尔特·迪斯尼（WaltDisney）坚持协调迪斯尼

乐园的各方面经验，韦尔奇认为创造一个能够帮助CEC发挥潜

力的适当环境是不可或缺的。他从未停止修正、改进任何事情，

任何细节都不放过，从会议程序的适当与否到中场休息时间长

短，无所不包。早期的主要重点之一是安排晚餐演讲，与会的演

讲人都是韦尔奇景仰敬佩的人士，例如沃马特百货公司（Wal

Mart）的副总裁唐纳·索德魁斯特（DonaldSoderquist）、百事可乐

总裁韦恩·卡洛威（WayneCalloway），和管理顾问彼得·德鲁克。

在“洞穴”中，和克劳顿村的“地狱”一样，开放和坦率是

惟一的规则，韦尔奇说：

“我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见

的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是我们

偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种

方式培养出来的参与、投入和说服力。”

“它之所以有效的原因，是人们在狱中觉得舒适。人们紧密

地聚在一起，有问题的人借着扩音器发言，引发公开讨论的气

氛。”

当然，面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就

连一向标榜“员工雇用终身制”的日本企业也开始了裁员。

在这

种情况下，如何还能让员工继续一心为企业操心？如何加强员工

的忠诚度？面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终

身饭碗”，但是可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划，

员工不再仅仅是与某个岗位联系，而是有一种在很多工作岗位都

能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企

业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说，通过这样的努

力，员工能体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚

度”，尽心尽力地工作。

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等

做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级

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