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第九章 全面出击（第1页）

化工商机

1919年4月，还不到50岁的皮埃尔流露出“急流勇退”的姿态，辞去了公司总裁的职务，将公司交给他的弟弟小伊雷内·杜邦。实际上，皮埃尔并没有退出公司，而是以董事长的身份留任，并继续保留家族控股公司即克里斯蒂娜证券公司总裁的职务。

皮埃尔走出这一步棋，在于他已经从战争带来的黄金浪潮中清醒过来，开始分析企业即将踏上的道路。在战争后期，美国朝野开始出现了对杜邦公司的批评声音，陆军部长牛顿·贝克就是其中的代表人物。在1917年秋季合同谈判时，贝克就指责杜邦是大发战争财的奸商，并宣称联邦政府能够自行建造炸药厂，“美国人民能够自己干”。虽然他的态度没有影响到最终合同的签订，但皮埃尔却从其言论中读到了政府官员对杜邦的另一种看法。

与此同时，杜邦也不得不面临向和平时期转型的现实需要。从1915年开战，到1918年签订停战协议，杜邦的雇佣工人人数从5500人激增到185000人、停战之后的几个月中，公司开始了遣散行动，解聘了全公司90%的员工。不少新建工厂和周边城镇，顿时变成了“鬼城”。

皮埃尔深知，战时生产的兴旺终究要过去，杜邦必须从兴奋剂的血腥刺激中平静下来，寻找新的发展方向。在庄园那段庆祝的时光中，喧嚣吵闹的宴会之后，皮埃尔度过了一个个无眠长夜，他的脑海里反复放映着杜邦公司一百年来的历史，总结其中的经验教训。最终，他确信，进入社会发展越来越快的20世纪，像杜邦这样拥有雄厚生产能力和影响力的超级企业，仅仅依靠单一用途的军火产品，无论和政府部门的关系如何密切，甚至就是得到政府所有的火药订单委托，也难以适应新的形势。在需要的时候，政府会将他们看作好帮手、好朋友，一旦不再需要，政府就能将他们踢得远远的，视同烫手的山芋。

每次想到这里，皮埃尔都会为自己提前的布置感到庆幸。

早在杜邦公司由年轻的三兄弟进行重组时，就建立起了开发部，负责寻找新技术和新产品，尤其着重研究硝化纤维素产品的其他用途。1904年，杜邦收购了位于新泽西州帕林的国际无烟火药和化学公司，从而获得该公司铜漆和溶剂的生意，吹响了通过并购扩大生产范围的号角。1908年，开发部由小伊雷内接手后，其任务已经转变为指导公司转向多样化生产、多元化经营的方向。

实际上，火药生产从来就不是孤立的产业，重化工产业与之密切相关，能够衍生出众多相关行业。现在，只需要杜邦稍微注入技术开发力量和资金成本，再加上生产设备的更新，就能不断向市场推出新的产品。

在小伊雷内的带领下，杜邦公司迅速按照皮埃尔的意愿，拉开了多样化生产的序幕。公司在此时制订的策略是市场上哪种相关产品有利可图，就向该产品方向投入资本。他们不需要从起步阶段去研究每一项新技术，只需要将相关的企业、工厂和公司加以兼并购置，进而产生利润，就能实现对新领域的进入了。

1910年，杜邦公司由小伊雷内出面，收购了纽约纽堡的Fabrikoid仿皮布公司。凭借杜邦公司的雄厚实力和社会影响力，他们甚至不需要付出现金，只用119。5万美元的优先股、普通股和少量债券就将其吞并，杜邦公司就此获得人造革生产的能力。1913年，小伊雷内又向纽约的普鲁维尤森人造革公司发起攻势，他使用收购来的Fabrikoid公司股票与这家公司的股票进行置换，这样，不仅从这家英国背景的公司手中取得了先进生产技术，还消灭了市场上唯一能在该领域发起挑战的竞争对手。

有了前两次的成功经验，伊雷内迅速扩大战果。1915年，他又成功买下了制造真漆、火棉塑料和搪瓷的艾灵顿公司；1916年，吞并了制造橡胶涂层制品的费尔菲德橡胶公司；1917年，并购了生产染料、油漆、清漆和重化学产品的哈里森兄弟公司。在战后的3年中，杜邦公司又陆续收购了贝尔克顿化学公司、科克·克拉克公司、布里奇波特木材装潢公司、弗林特清漆与颜料公司和新英格兰油料、油漆、清漆公司等。这些收购，让杜邦积累了足够的多元化技术和人才力量，加上一战中所斩获的利润财富，很快为新的竞争积累了应有的领先基础。

当战争进入尾声时，皮埃尔在小伊雷内带领的团队之外，又设立了由鲁尼·卡朋特及其兄弟沃尔特·卡朋特主持的发展部，并要求该部门不拘泥于并购、开发，而是从现有基础出发，确定杜邦的自我成长战略。卡朋特兄弟在开发部进行了深入细致的调查研究，提出了积极的建议——将过剩的火药生产能力直接转化为染料以及相关化学产品的生产资源。这样，从杜邦公司流水线推动而下的，就不再是臭名昭著的杀人武器，而是包括水溶性化工产品、以硝化纤维为原材料的合成纤维纺织品等等。

为了证明可行性，卡朋特兄弟专门设计了具体的产品转换方案。例如，火药生产中形成的酒石酸和草酸等水溶性产品，能够直接用于染料生产，而产生的植物油则能够用于洗涤产品和油漆的制造。

这一方案，得到了皮埃尔的赞赏。它首先解除了和平时期由于火药产品销量减少而对公司发展形成的限制。其次，也为公司转向多元化经营开辟了一条自我成长的路径。很快，这份方案在杜邦公司董事会执行委员会上一致通过。

在杜邦这样的大企业内，进行多元化经营并不是容易的事情。由于上百年的历史传统影响，即便是三巨头这样的年轻人主政后，带领公司尝试新的生产投资项目，也依然面对着严格的家族要求：如果投资回报率低于12。5%，就不能随意上项目。因此，任何新领域、新产品的投资，无论从外表看起来是否值得，都要经过技术团队的缜密研讨，教给经营管理团队进行市场前景分析和经营可行性探讨，再提交给执行委员会，做出最终决策。

在严格的审核制度下，杜邦公司从对已有庞大生产资源基础的多元化开发入手，不断发展新技术，并将之转化为能够满足市场需求的经营能力。人们看到，一战之后，杜邦家族迅速获得了染料专利，掌握了染料制造方法，促使服装与颜料工业发展到新的高度。他们开发出美观而实用的“杜克”牌清漆，刺激了汽车工业的发展，他们逐步掌握了四乙基铅的生产技术，这一产品将会促进未来高压汽油的生产。他们的玻璃纸产品能够提高粮食工业的产量，“派特林”塑料则会增加无线电的销路，并能够制作成多用途的钢化玻璃。同样重要的是，他们的人造丝与合成皮革产品，也促进了战后纺织工业和妇女服装工业的复兴。

1920年，运转一百多年的白兰地河阿尔蒂尔火药工厂关闭了。在当时的人看来，这件事具有非凡的象征意味，代表着杜邦家族一段历史的盖棺定论。从此以后，这个家族不再停留于军火生产的烟尘幕后，而是迁移到高大明亮的写字楼中，那里修饰一新而纤尘不染，看上去更像是现代企业。从公司总部的办公室里，皮埃尔指挥着他的下属，不断开发杜邦已有的能力，不断征服新的兼并对象，不断去发现、开辟和占领新的市场。

进步的时代

20世纪20年代，杜邦公司的主要产品由火药转为化工产品。虽然其过程绝非毫无困难，但总体而言，这是真正让杜邦获得新生的顺利路程。

1919年，尽管杜邦公司开始从事化工产品和汽车等大规模多种经营，但他们依然在火药制造能力上保有数百万美元的投资。由于战后的和平缩减了军用炸药的需求，这些产品需要开发新的市场。为此，皮埃尔和小伊雷内将眼光投向了海外。当凡尔赛和平协议尚未完全签署，杜邦公司已经拥有了第一家军火出口公司。

1922年，关于德国即将开始重整军备的谣言在欧洲大陆不胫而走，为此，协约国举行了第一次战后裁军会议。皮埃尔和小伊雷内曾为此揪心不已，但他们是幸运的，因为其想要保护公司现有利益的私心，与美国政府希望本国影响力更加强大的态度不谋而合，后者的代表人物包括亨利·卡博特·洛奇参议员、财政部长安德鲁·梅隆和商务部长赫伯特·胡佛，他们一致认为，裁军会议必将限制美国军火制造企业扩大海外市场。因此，如果裁军会议必须举行，那么就要邀请大企业代表来和政府进行商谈，并听取他们的意见。

皮埃尔很快接到了政府代表团的来信：“兹邀请贵公司派出一名代表，出席非正式的预备会议，以讨论即将举行的旨在控制武器、军火等军事产品方面国际贸易的会议中的经济问题。”

1925年4月，小伊雷内派出代表，前往华盛顿参加这次预备会议。会议由胡佛部长主持，他开宗明义地邀请到会代表各抒己见，为出席日内瓦会议的代表团提供建议。在明显的鼓励之下，以杜邦公司代表为首，军火工业代表们一致表示，强烈反对可能签署的裁军国际协定。

得到了军火商们的支持，胡佛极力主张出席日内瓦协议的美国代表提案修改“激烈而无法切实可行”的规章。天遂人愿，由于美国秉持的坚定态度，裁军会议无疾而终，各国政府对军火生产和贸易的控制问题依旧如常。

1929年，小伊雷内在欧洲和拉脱维亚的销售代理商签订了合同，他还和美国炸药股份公司围绕墨西哥的生意而展开了秘密价格战并取得了最终胜利。

实际上，进入20世纪之后，杜邦在军火销售上的注意力就开始向发展中的南美转移。1904年，公司为开挖巴拿马运河提供了炸药。1908年，根据巴西政府的请求，杜邦在这个国家建立了爆炸品厂。1910年，杜邦又在智利购买了一家濒临破产的硝石矿，并将其改名为奥菲齐纳·特拉华矿。杜邦之所以如此重视拉美市场，是为了削弱德国军工企业意图复兴而争夺市场的势头。随后，杜邦乘胜追击，购买了炸药股份公司和科隆·洛特怀勒火药制造股份公司股本的7。9%，并和英国诺贝尔集团合伙，同巴登苯胺公司结成联盟，生产并销售最新的四乙基铅汽油产品。

当小伊雷内在海外广泛开拓军火市场的同时，杜邦在美国国内产业多元化改革已经初见成效。从1917年到战争结束，杜邦拥有了六家染料、油漆和化工产品制造厂，日后最“知名”的一家合成靛蓝染料工厂，开设在威尔明顿对岸新泽西州的迪普沃特，这家工厂后来犹如死亡的深渊，吞噬了数十名不幸工人的生命，上演了一出被美国人所周知的丑闻。但在刚开设时，它颇受重视，小伊雷内在这里设立了杜邦公司的第一个有机化学品部，并委派给弟弟小拉蒙特负责。十余年来，通过类似的建设、兼并、购买行为，杜邦所获得的技术底蕴和生产资源越来越丰厚，即将共同焕发出令人耳目一新的市场价值。

在化学家眼中，从战场上的爆炸品，到生活中的化工品，技术的转变或许并不算最困难。但在市场营销团队看来，想要让普通消费者能够将杜邦这个品牌与生活实际相关联，就必须进行持续的广告宣传活动。杜邦很快发现，新产品面对的众多消费者中，家庭主妇占据了相当一部分比例。例如杜克漆、针织品、塑料用品等，其采购的决策权总是在主妇手中。于是，杜邦开始破天荒地将广告宣传的目标群体设定为中产阶级女性。

从20世纪20年代到30年代之间，杜邦公司开始聘用室内装修设计师进行代言，其中包括《好主妇》之类女性杂志的专栏作者、家庭经济学者和家庭生活顾问等等。这些人的生花妙笔，帮助渴望追求生活知识的新女性了解到截然不同的杜邦公司。

1929年，室内装修设计师阿尼格斯·莱特在一则杜邦的广告软文中指出：“对于如何知道使用杜克漆而能创造出美丽室内环境的富于创新意识的女性而言，厨房将会是能够带来多种乐趣的场所。”同时，著名的家庭经济学者克里斯汀·弗雷德里克也推荐人们在浴室使用这一品牌的油漆，他现身说法地写道：“为什么镜框、药品柜、杯架、毛巾架必须是白色而不能是彩色的？我就用刷子将每一样东西都刷上了彩色漆，浴室里顿时充满了个性化的明快色彩。

随后，我立刻开始处理我的水龙头，还有香皂盒和搁放海绵的篮子。也许你会笑话我，但是我那间以前暗淡无光甚至冰冷乏味的浴室，现在变得欢快明朗了。想要看到这种改变，其实只需要大约半升的清漆。”在类似广告宣传文案的不断渗透下，市场上生活用品的消费者群体终于逐步接纳了杜邦的新品牌定位。到30年代后，杜邦在家用产品方面的宣传依然继续，其中最出名的是人造丝部门聘用个性家居专家艾米丽·波斯特主持了关于玻璃纸使用方法的电台专栏节目，向全美国1300多万听众提供室内装饰的建议。

值得注意的是，国内产业多元化进程中，来自德国的技术力量，让杜邦如虎添翼。战前，德国的相关公司就已经在美国取得了多项染料和油漆方面的专利。美国参战时，国会通过了《对敌贸易法案》，允许政府没收德国专利并置于监管之下。即便在战争结束后，政府也并不愿意将专利归还给那些德国公司，导致削弱本国的生产企业。

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