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上 篇中层新定义（第2页）

·第一件事：负责实施高层管理者制定的总体策略，与上层有直接的汇报关系。

对应能力：极强的理解能力。

·第二件事：能够宏观把握部门的发展方向，并推动部门发展。

对应能力：优秀的管理能力。

·第三件事：制定计划、安排执行。

对应能力：出色的计划能力。

·第四件事：与平级有效沟通，并维持良好的关系。

对应能力：较强的社交能力。

·第五件事：把公司的战略分解为具体可执行的战术，明确地传达给自己的下属。

对应能力：极强的沟通能力。

·第六件事：维护团队的团结，解决团队成员间的不睦。

对应能力：团队的协调能力。

·第七件事：不断提升自己主管团队的能力的意愿，并且能够带动他人和自己一起进步。

对应能力：需要有自我驱动的能力。

·第八件事：发现问题、分析问题、分解问题、解决问题。

对应能力：超强的总结能力。

分析和认识这八件事以及对应的八种能力，我们不难发现：中层与基层最大的不同在于，基层需要战术上强大的执行者，而中层则更需要战略上精通的开路人。

从成为中层的那一刻起，你就要清楚地认识到，自己和从前不同了。从前的你，只需要做好一颗棋子就足够了。但是现在，你的视野要跳出棋盘上条条框框的限制，站得更高一点，看得更远一点。

需要注意，这里提到的“中层要站得更高一点”，指的是视野高，而不是姿态高。中层，尤其是新中层，一定要意识到这两者的区别。在现实工作中，有些新中层上位之后，高视野没有体现出多少，高姿态倒是显而易见了。这种做法非常不利于工作的展开，而从另一个角度来说，这其实也是格局有限、视野低下的一种体现。

中层的战略思维，最直接的体现就是“价值观”的树立。

一个基层员工可以通过“做事情的多少”来衡量自己的价值。同样的事情，别人一天完成了一件，你一天完成了五件，你的价值自然就比别人高。但是，作为一个中层，做得多不见得价值就高，唯有创造更多的“效益”，才能体现出更高的价值。

一个基层员工可以理直气壮地说：“我没有功劳也有苦劳。”

这句话从他们的立场来看也不是完全没有道理。很多不理想的结果，并不是执行出了问题，而是战略出了问题。在这个时候，员工说“没有功劳也有苦劳”，就是一种事实。

然而，对于中层来说，这句话是万万不能说出口的。你能够在岗位上创造出效益，不用你去争辩，功劳苦劳全都是你的。没有效益，你将一无是处。这就是“中层”岗位带给你荣耀和利益的同时所展现出来的“残酷性”。很多老中层会经常感慨说：“没有效益，连呼吸都是错的。”前辈诚不我欺。

不少人想当然地认为，战略是高层需要考虑的事，和中层关系不大。事实真的如此吗？我们知道，战略目标需要解答三个问题：

第一，战略目标聚焦在什么业务上？

第二，需要什么资源支撑业务和实现目标？

第三，企业的结构是否与业务和目标相适应？

通过这三个问题，高层管理者能够实现企业的终极目标吗？答案是，不一定。要让答案变成肯定，还需要有中层和基层强有力的执行力作为保障，尤其是中层。

有句话你可能也听过：“赢在战略，成在管理。”中层是管理的中坚力量，是企业成败的关键。所以，中层必须具备战略思维，和高层思想统一、行动一致，分解企业的战略目标，围绕战略目标来开展企业所有的经营活动，最终实现企业的终极目标。

从基层到中层，是一个人由战术价值到战略价值的提升过程。认识到了这一点，才算是抓住了“中层”二字的精髓。如果中层没有战略思维的能力，就没办法承上启下，就会导致整体的执行力出现问题。毕竟，战术的勤奋永远不能弥补战略的懒惰。唯有在战略上有所认识、有所突破，才能让执行变得更精准、更有效。

自我驱动力，决定着中层的高度

每个人都需要向上的驱动力，每个企业都希望能够通过种种方式驱动员工不断向前。对于企业来说，驱动基层员工可以通过规章制度、奖惩措施等方式；但对于中层及以上的管理者，为了发挥其主观能动性，企业往往会放松硬性的要求。这个时候，中层的自我驱动力就显得格外重要了。

钟诚在公司干了五年，能力突出、业绩领先，深受领导赏识。

领导有心提拔他，给他安排到了一个中层管理的岗位上。在领导看来，像钟诚这样既聪明又肯干的年轻人，经过一段时间的历练，将来一定能成大器。

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