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第十一章 同业竞争 超越同类与自己赛跑（第3页）

其次，很多制造商除了生产产品外，也会提供相应的服务。在全球各地，卡特彼勒公司都承诺可以在24小时内维修设备。其实，卡特彼勒公司高达60％的利润，都是来自于维修用零部件和服务的销售而赚取的。

再次，那些以制造为主的公司，也会聘用很多从事服务的员工，这些人包括科学家、设计师、工程师、市场研究员、会计师、运送人员以及中、高级经理等。汽车公司中有很大一部分员工，都属于服务性质而并非制造性质的员工。

用新产品去拓宽竞争市场

什么是企业生命的源泉？新产品是企业生命的源泉，任何一家企业都不能只停留在现有的产品和服务上，而应积极地去开发新产品，只有这样，才能拓宽竞争市场。

科特勒指出，一家企业一旦对市场进行了认真的分析，选择了目标客户，识别顾客需求并确定了自己的市场定位后，便可以更好地开发新产品。企业营销人员在企业开发新产品的过程中起着关键性的作用，需要和研发人员密切配合，对新产品的创意进行辨认和评价。

如果一家企业想获得新产品，可以通过新产品开发或者收购来实现。产品开发通常有两种形式：一种是，委托研究机构或者新产品开发公司来开发适合企业自身发展需要的产品；另一种是，企业凭借自己的研发力量进行新产品的开发。而通过收购来获取新产品的方式又可分为三种：购买另外一家公司的新产品、从其他公司购买许可证以及购买特许经营权。

科特勒曾经反复强调，如果企业经营者不把开发新产品当成一项企业的生存战略来考虑，那么他所面临的风险有可能十分巨大。现在，消费者的需求和口味一直在变，技术正在以史无前例的速度发展，大大缩短了产品的生命周期，市场竞争日渐激烈，在这种经济环境下，企业不能因拥有现有的产品每天“高枕无忧”，而是日日都要“居安思危”。

企业进行新产品开发的风险非常巨大。很多企业在新产品的研发上投入了大量的资金，最终却因这样或者那样的原因而惨遭失败。科特勒曾对一些企业开发新产品失败的原因做过以下分析。

1。高层管理者可能不顾那些已经从市场调查中获得的信息，只凭自己的喜好推行自以为不错的产品。

2。产品的创意也许挺好，但对市场规模做了过高的估计。

3。实际产品并未达到当初的设计要求。

4。产品的市场定位有误，市场推广活动毫无成效，或者产品的定价太高。

5。由于产品的开发成本太高，以至于产品后期计划很难进行。

6。竞争者对新产品的反应很快，超出了预先的估计。

与此同时，科特勒还对影响开发新产品的因素做过以下分析。

1。在某些领域，由于存在各种制约因素，所以缺乏重要的新产品构思。而能够改进基础产品的方法也不多。

2。过度细分的市场。因为激烈的市场竞争，市场的分化已经非常细致，所以各企业只好把自己的新产品对准比较小的细分市场，而非一个大众化的市场需求。这就意味着企业不得不把自己的新产品定位在某一“特色”上，最终获得较少的销量与利润。

3。社会和政府的限制。政府规定任何一种产品都要符合消费者的安全与生态平衡要求，特别是药品和玩具等行业，这就降低了企业的创新速度。

4。开发新产品的代价太高。为了找出少数几种好的产品，一家企业必须仔细地进行大量的调查和研究，做出很多种方案。并且在开发新产品过程中，还必须面对有可能上升的研发成本、制造费用和营销费用，因为这些都有可能对新产品的开发造成影响。

5。资本短缺。很多企业尽管做好了研发新产品的准备，但是却很难提供创新研究所需的费用。

6．开发新产品完成的时限缩短。在某一种新产品取得成功后，当然不能排除竞争对手会以飞快的速度模仿这种新产品，这就使企业创新面临越来越大的压力。

通常来讲，真正属于创新的产品数量仅是所有“新产品”数量的10％。因为这些产品需要开拓新市场，所以对企业而言，风险相当大。对大部分企业来说，其研发的中心事实上是着力于对现有的产品进行改进，而非创造一种新产品。比如在索尼公司，其新产品活动的80％是对现有的产品进行修正与改进。

在企业中，最高管理者需要对新产品的命运负责。科特勒表示，最高管理者要为开发的新产品确定业务领域、产品类型与明确的标准。除此之外，还要对新产品可能带来的机会有一个客观认识。对企业而言，若能赶在竞争对手进入市场前入市，那么新产品期望贡献的毛利就会越多，对企业也会产生更大的意义。

此外，新产品开发小组必须参与研究和开发、工艺制造、采购、营销和财务等领域的工作，惟有在这种合力协作下，开发新产品才能最有效地进行。新产品创意的研究工作必须从市场营销的角度出发。科特勒表示，在任何新产品的开发过程中，均有跨职能的小组参与开发本专案的所有过程。

企业采用何种方法确保其新产品的成功，关键在于新产品本身是否具有竞争优势。科特勒认为，产品最终的设计者是顾客，开发任何一种新产品都必须把顾客需求放在第一位。

要知道，企业推出新产品，绝非越快越好。把企业的产品种类繁殖到一个什么样的程度，对企业而言是令人头痛的大问题。倘若产品分类过多、过细，则有可能使企业在经营过程中感到力不从心。因为那些针对某一特定人群的产品，可能不会有太大的销量，有的时候甚至很难维持自身的生存。而过多的产品，或许会给商店在陈列上带来困难，也可能会给消费者的选择增加困扰。但是，企业的产品如果过少，则难以满足消费者的各种需求，且在面对竞争者的攻势时或许会处于劣势。

那么，企业究竟需要繁殖多少新产品才算是恰到好处呢？科特勒指出，在决定产品繁殖程度的时候，营销决策者应该认真审视新产品能否真正为消费者带来新的满足？是不是真正填补了市场中的空缺？能否扫除被竞争对手所忽视的盲点？零售商与消费者是否真的希望有新产品进入这个市场？惟有认真地考虑以上这些问题，营销决策者才能在面对繁殖新产品问题的时候正确地做出选择。

用低廉的价格赢得消费者的青睐

营销专家发现，在产业中享有低成本地位的企业能够把积极性定价执行得最好。其中，能带来低成本的因素包括规模、经验、地价低的地点、优异的成本控制，或者和供应商与经销商有比较强的议价能力，等等。

“西南航空”的创始人因有感于高价机票吓跑很多不经常做短程旅行的乘客，第一个推出了多组同区域城市间的廉价机票。票价之所以低廉，是因为西南航空通过以下几种措施降低了成本：它并不通过旅行社来出售机票，所以减少了10％的佣金成本；它不提供机上餐饮，所以起飞和着陆的时间都比其他需要装载食物上机的航空公司要短，也因为不提供餐饮，机组成员的人数也可以减少；它并不提前安排座位，以免降低登机速度。这一战略为乘客提供的服务内容是“享受较少，价格大幅下降”。与令人生疑的机上餐饮品质相比，乘客其实更偏爱西南航空的这种做法——降低票价。另外，西南航空聘请并培训出满腹热情的机组人员，这些机组人员以对乘客态度友善而著称。甚至有一些死心塌地的西南航空乘客说，西南航空实际上提供的是一种“超值的服务”，而不是“享受较少，价格大幅下降”的服务。

“竞争战略之父”迈克尔·波特在《竞争战略》这本书中曾经说过，“价格领导”是三种制胜的竞争战略之一。日本就是经由实施价格领导而在几种市场上取得胜利的。美国的德州仪器也是依靠经验曲线定价法，使其生产的晶片和其他配件能够以低于竞争对手的价格进行销售，先取得数量领先的地位，接着便可以降低规模成本和经验曲线成本，使德州仪器能够进一步地降低销售价格。与此同时，它的竞争对手因为销量有所下降，累积生产量有所减少，经营成本较高，被迫对被人们认为是“日用品”的产品制定较高的价格。这个理论其实非常有效，尽管它并不是完全没有任何风险。

科特勒认为，那些在产业中享有低成本地位的企业，通常可以将积极性定价执行得最好，而可以给企业带来低成本的因素有规模、经验等。

客户在坚持享有较低价格的时候，企业可以要求客户放弃包含在价格中的某些服务，比如免费安装、免费运送、免费培训。科特勒曾说，企业可以将删除服务所节省的潜在支出予以量化，关键问题是，企业的降价金额必须低于实际节省的成本。比如，某企业一般花100美元提供运送，它可以提供降价80美元却不负责运送的交易选择。这样一来，该企业就可以借由不附带其他服务的模式增加20美元的利润。

一般来说，成本低的企业在制定低价战略方面处于最有利的地位——尽管它们也可以选择制定比较高的价格，并将这部分的收益投入产品和服务的改良。科特勒认为真正的问题是，在全球激烈竞争的时代，成本低的企业能够维持多久低成本的地位。如果某企业本来在美国从事生产，后来为了追求比较低的成本，将生产线转移到中国台湾。随着在中国台湾的制造成本越来越高，该企业又将生产线转移到了马来西亚。而后，中国大陆与印度的生产成本变得更低，中欧也衍生出了新的低成本竞争对手。而另一个准备建立这一产业的国家，可能会给新兴产业一定的补贴，补贴金额可以使其国内产品的出售价格低于国外企业产品的出售价格。很显然，长期维持最低成本的地位并不是一件容易的事情，这就使得长期采取低价制胜的战略可靠性不高。

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