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第十章 差异化 你的产品有哪些与众不同之处（第3页）

比如说洗发用品，宝洁公司的各个品牌之间寻找产品差异化时的出发点是头发质量的本身，比如男女性别差异，头发质量差异以及头皮种类的差异。因为洗头、护发是洗头产品的一项最基本的功能，所以产品功能的延伸也重在改善头发的质量。很显然，飘柔的二合一是为生活繁忙的都市人专门提供的产品定位，而柔顺体现在头发上的是心灵关怀；海飞丝是宝洁公司发现有些消费者的头发有头皮屑而开发的产品；潘婷则强调头发的修复功能，注重对头发的营养保健；沙宣的发廊级造型有专卖作为示范；伊卡璐的小资定位和草本精华功能描述十分有力。这些明显可见的效果让消费者非常信任这些产品，也可以说是宝洁公司人文细微关怀的一种体现。

应该说，宝洁公司的产品差异化就是典型的通过产品功能和文化的不同而区分形成的差异化。科特勒表示，在实际的差异化营销活动中，产品差异化的概念较大，但其本质含义是相对于同质化或者成本优势来说的一种竞争手段或者产品定位，通过产品差异来实现消费群体差异是产品差异化的主要功能，具体表现在以下几个方面。

1．价格定位差异化。通俗来讲是高、中、低档商品定位不同，比如，普通筷子、一次性筷子与象牙筷子的档次不一样，消费群体能明显地加以区分。

2．技术差异化。可以说，技术含量的增加在无形中会加大产品质量。比如，有些电磁炉采用双圈加热线路，来达到加热均匀，而其他电磁炉则采用单圈加热线路，受热程度自然不够均匀。

3．功能差异化。在对基本使用价值不加改变的前提下，产品功能通过延伸或者附加功能的不同来吸引众多的消费者。

4．文化差异化。大多时候，消费者购买的不只是一种商品，更是一种心灵上的释怀或者向往，这便是商品的文化内涵。采取文化的优势也是商品的一个特色。比如，上海城隍庙的小吃虽然也是小吃，但是销售对象的文化取向却存在差异。

5．外观差异化。可以说，外观不仅是一个商品内涵的延伸，也是展示给人的感性形象，就像陌生人见面，“一见钟情”是否会由此产生，外观可谓是决定性因素。比如，MP3发展到现在，已经上升为个人身份的象征、个人的明片，甚至是一种精神上的体验，注入了更多的感性元素。所以说，外形设计的差异化就成了一张制胜的王牌，越来越受到更多企业的重视。

依据实际，具体问题具体分析

有数据显示，大众消费品的新产品失败率达80％～90％，工业品的新产品失败率达20％～30％。为什么两者的失败率会有如此大的差距呢？

这是由于变动迅速的消费品新品牌往往和现有品牌相似，需要在推出的时候辅以大量的宣传广告，必须改变消费者钟爱现有品牌的那种购买习惯。而生产工业品的公司，比较倾向于在对有兴趣的公司做完产品试用，拥有了潜在购买客户名单之后，才将新产品推出。科特勒分析认为，在开发新产品和推出新产品的时候，有很多事情可能会出问题，比如：

1。首席执行官也许会在毫无证据证明是否可行的情况下突发奇想，要求员工将项目计划启动起来。

2。最初的产品概念或许在经过各个部门一连串的修改以后，变得与原来能够大有斩获的原始创意截然不同。

3。各个部门削减成本和要求销售折让的做法，使最终产品对顾客的吸引力减弱。

4。因为无法吸引足够且适当的销售渠道，所以，公司不能得到高品质的市场覆盖率。

5。公司购买的广告量不足，以致不能获取足够的顾客注意度和试用量。

6。产品定价太高。

7。因为企业在新产品方面投入了很多的资本，所以希望能在上市之后立即对沉没成本进行回收。

为了将成功商品化产品的共同因素找出来，莫迪斯托·马蒂克与比利乔·齐尔格要求某些电子公司选出其最足以傲人的产品成就，并提供各自案例的有关信息。据此，他们果真发现了以下五个成功上市产品的共同因素。

1。成功的产品都具有相当高的利润预期。研究人员发现，尽管预计的利润常常太过乐观，但因为利润估计值相当高，即便产品的表现没有达到原定的水准，也依然会有非常好的收益率。

2。成功的公司会拿出适当的费用来宣传这种产品。科特勒认为，有些公司所犯的错误就是吝于在宣传上进行投资，他们总觉得，只要产品足够好，就不愁没有客户购买。

3。在市场上获得成功的产品，一般是第一个进入这一市场的产品，而不是追随者。

4。产品的研发命运掌握在能够运作顺畅的跨部门团队手里。

5。首席执行官对新产品的创意和计划非常支持。

对市场进行细分，抓住最佳机会

美国营销学家史密斯于20世纪50年代率先提出市场细分这一崭新的概念。市场细分是一个集合概念，是由在一个市场上有可识别的相同欲望、购买能力、地理位置、购买态度以及购买习惯的大量人群所组成的。科特勒认为，这是现代企业营销理念的一大进步，不仅反映了现代社会消费者需求差异化和多样化态势，也顺应了新的市场态势，是新时代营销模式推动下的产物。

通过大量的营销调研，企业经营者依据消费者的需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面存在的明显差异性，将某一产品市场整体划分为若干个消费者群体的市场分类过程，就是通常意义上讲的市场细分过程。在划分过程中，每一个消费者群就等同于一个细分市场，或者说具有类似需求倾向的消费者构成的群体构成了每一个细分市场。

20世纪70年代初，美国可口可乐公司就已经开始尝试在办公室内部设置机售系统，最终因机售系统占用场地太大以及需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而“无疾而终”。其他公司进入办公市场的尝试也是屡屡受挫，因为他们都有一个相同的要求，就是要由工作人员自己来调和水与糖浆。

为了尽快占有市场，防止市场份额缩减，可口可乐公司投入了人力和物力，着手开发新产品——“休息伴”。所谓“休息伴”，其原则应是使用方便、占地面积小、可放在任何地方的机售喷射系统装置。为了实现这一目标，可口可乐公司专程邀德国博世—西门子公司加盟制造这一机售喷射系统装置，也为“休息伴”这种新产品申请了专利。

由可口可乐公司研制、开发的“休息伴”大小同微波炉的大小差不多，装满时总重量为78磅。顾客在使用时可以将自我冷却的“休息伴”连接到水源或者贮水箱上。机器上配有与“休息伴”相匹配的3个糖浆罐，还配有一个能够调制出250份饮料的罐体，只要顾客轻轻一按，水流就会从冷却区流入混合管，与此同时，二氧化碳也会注入进而形成碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量都需要配以与其比例符合的苏打，德国博世—西门子公司就在机器上安装了一个指示灯，以提示二氧化碳瓶是否还有剩余。当然，机器上还装有我们所熟悉的投币器，顾客在购买可乐时，可以投入5分、1角或者2角5分面额不等的硬币。由于机器输出的可乐温度只有华氏32度，因此也无需另加冰块确保口感。

到了1992年7月，历经20多年所研制出的新型可乐分售机在全球30多个国家推广试用，这是一项耗资巨大，被产业观察家们称为“软饮料史上史无前例的开发”。可口可乐公司在全美范围内的小型办公场所安装了多达35000个“休息伴”，办公室人员足不出户就能够享用到可乐。

自此之后，可口可乐公司继续开发“休息伴”的细分市场。经过长达3年的市场试销，该公司在产品分销渠道的设计以及市场的细分等方面积累了丰富的经验。在市场试销过程中，为寻找“休息伴”的最终目标市场，可口可乐公司不断地改进其细分策略。据最初的一项调查结果表明，将“休息伴”置于20人或者20人以上的办公场地时，能够获得相当的利润，因此该公司计划将20～45人的办公室作为目标市场。但这样做意味着可口可乐公司将放弃100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，很显然，这一目标市场并不符合可口可乐公司的营销理念。通过进一步的调研、分析，可口可乐公司发现小型办公室的数量呈现增长的趋势，并证明对于那些经常出现流动人员的办公室，“休息伴”只要有5人使用就能够赢利。再加上分销商还可以把机器安装在大型办公室，使雇员们随时都能够喝到可口可乐公司制作的饮料。

正确的市场细分使可口可乐公司获得了成功。它的市场细分是具有可量性、可接近性以及可实施性的。通过一系列的营销活动及不断的改进，可口可乐公司在市场细分中取得了巨大的成就。它的成功告诉我们，面对错综复杂的市场以及需求各异的消费者，企业不可能满足所有顾客的整体需求，并为所有顾客提供最有效的服务。因此，企业要在分析市场的基础上再进行细分，并将重点顾客中的一部分作为其服务对象，这才是营销策略的核心所在。

在科特勒看来，市场细分的作用就是帮助企业在充分认识消费者需求差异的基础上，选择最适合企业自身条件的目标市场，让企业充分发挥资源优势，并以此为前提，为顾客提供差异化的产品以及服务。

在市场经济条件下，不同产品的市场需求量和它的满足程度是存在差异的，同一类产品的不同规格型号同样如此。没能得到满足的消费者需求就等于给企业提供了一次环境机会，这种环境机会会不会成为企业的最优市场机会，主要取决于以下三大条件。

第一，企业的资源潜力能不能满足这种市场需求；

第二，企业能不能抢占市场；

第三，假如有许多企业都有可能进入这个市场，那么就看该企业是否比其他企业更具优势，能否抓住这一机会。

通过对消费者进行差异化细分以及上述三个条件的衡量和比较，可以让企业发现最优的市场机会，从而捷足先登。

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